Global & senior risk management

Le temps est terminé où une PME pouvait se contenter de faire sur un coin de table une partie très allégée du management de risque géré par les groupes, souvent à leur demande, ou leur déléguer souvent sans suivi, ce qui ne touchait pas directement au process de production et sans se poser les questions psychologiques du management de projet et en oubliant surtout la phase de capitalisation. Avec les crises géopolitiques actuelles, générant ou non des conflits, pouvant impacter bien des postes de la structure des coûts, il est également plus qu’utile de prendre conscience des risques globaux comme de la façon de les mener avec une seniorité d’expérience et de méthode tout aussi globale multicritères allant de la stratégie à la psychologie mêlant coaching et animation dont GROW SMART pour éviter toute victimisation, sauvetage ou persécution.

Par François CHARLES

Coach, conseil, formateur et auteur en stratégie et management, ancien risk manager des programmes d’armement à la DGA, Président de l’Institut de Recherche et de Communication sur l’Europe (I.R.C.E.)

Les responsables de PME imaginent rarement le nombre de familles de risque gérées par les groupes, bien au delà de la simple gestion de production, jugées souvent inutiles alors qu’elles devraient être un outils de management, une facilitation face à conflits actuels ou potentiels dans les équipes intégrées industrielles et étatiques avec utilisateurs finaux, quant à eux parfois confrontés à des conflits externes parfois incontrôlables.

Si les ressources humaines peuvent tenter de remplir au mieux les feuilles de risque et les Amdec, essayant de maitriser les critères de coûts, délais et performance, et désormais celles liées à la RSE, à l’ESG…connus dans l’industrie, comment imaginer diriger une revue sans expérience globale et sénior du fonctionnement et du développement des organisations, avec les éléments de gouvernance et la politique générale à comprendre selon que l’on est une start up, une scale up, une PME, une ETI ou un groupe, comme il l’est aussi de la prise en compte de certaines réalités sous-jacentes.

Mais quid de la maitrise des familles de réalités et de risques au-delà des simples processus ? Quid de l’animation individuelle et collective permettant de faire remonter les réalités, les options et les solutions ? Quid de richesses apportées par des compétences globales, ayant vécu plusieurs métiers, voire d’autres expériences dans des domaines différents et notamment de l’innovation au delà de la fabrication et la maintenance avec les termes de d’impacts, valorisation et utilisateurs finaux, de l’optimisation de processus et au mieux de la gestion, l’économie et la finance ? Quid du discernement pour éviter notamment certaines surprises de faux ou d’incompréhension de partenariat à sens unique entre coopérations, collaborations ou alliances, ou remis en question en toute puissance ?

Même si l’IA peut aider, voire le quantique et les jumeaux numériques pour de meilleures prises de décision, il est difficile d’appréhender certaines réalités juste après un master 2 dans une école de management, âge également auquel il n’est pas raisonnable non plus de se lancer dans le coaching professionnel par déficit de vécu, de valorisation d’expérience et de mise en avant d’idées toutes faites par croyance ou généralisation, comme comprendre qu’un reporting qui semble faux peux provenir d’un risque humain plutôt qu’une défaillance du systèmes d’information, en somme « penser autrement pour agir autrement » et réaliser que le mal de coude peux venir du dos (Les fabliaux du management, Ed Chiron).

Au-delà simplement d’identifier le risque inacceptable et acceptable, qu’en sera-t-il des actions qui pourront faire passer le ou un projet du rouge au vert par une simple décision de bon sens réaliste et réalisable ? En terme d’équipe d’intervention, comment enfin ne pas tirer profit des attitudes et profils de personnalités différents existants ou à combler, notamment si êtes de dimension européenne, pour être certain de se poser toutes les bonnes questions afin de mieux guider les initiatives ?

Quand on constate que la géopolitique rentre dans les conseils d’administration, et plutôt que faire intervenir un spécialiste ou intervenant occasionnel, les entreprises ne devraient-ils pas plutôt y inclure le risk management global, dont devraient aussi inspirer les groupements professionnels et les collectivités au profit de leurs membres et administrés ?

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