Les quatre piliers de la Politique Générale des Organisations (PGO-PGE)

Si l'on connaît ou pense connaître souvent les notions de stratégie et de management qui sont traitées généralement séparément quand elles le sont, il est plus rare d’appréhender celle plus globale de politique générale et ses quatre piliers interdépendants, adaptables à chaque type d’organisation. Elle devrait être mieux considérée pour se poser les bonnes questions en terme de recherche de vision, de management en général et notamment des risques lors d’une phase de croissance, de réduction ou de réaction à un événement.

Par François CHARLES

Coach, conseil, formateur et auteur en stratégie, management, intelligence, innovation, affaires publiques, industrielles et européennes.

La politique générale des organisations (PGO) est applicable dans les grandes entreprises, mais aussi dans les PME sujettes à mouvance et transformation et à toute forme d'organisation, d'institution ou de collectivités, au niveau local ou international, qui peuvent et doivent être pilotées comme des entreprises, certes avec leur environnement particulier, d’autant plus responsabilisant plutôt que l’inverse.

Pour autant, si les grandes entreprises semblent faussement la maîtriser ou le font au doigt mouillé, les PME avec leur gestion court terme « pratico-pratique », s'en détachent par erreur sous l'alibi du manque de temps, comme celui de lire cet article, et la confient à leurs donneurs d'ordres, leurs experts CCI ou leurs expert comptables, alors qu'elles devraient en être les plus concernées. Quant aux collectivités et institutions, là aussi les élus dirigeants devrait évoluer pour élaborer une vraie vision, certes réaliste et réalisable, plutôt qu'additionner des coups et des coûts, électoraux.

La PGO établit les règles du jeu, des normes, des choix et une règle de conduite pour une certaine période de temps en vue d'atteindre certains objectifs généraux. On la rapprochera volontiers de la théorie des organisations pour la photo instantanée. Elle se positionne en « méta-situation » ou « position d'hélicoptère » pour extraire une vision claire de l'essentiel et la substantifique moelle de toutes les autres fonctions sans en être prisonnière dans un but de pérennité, en sachant aussi parfois se détacher des instruments de bord pour éviter le crash. Elle assure une certaine durabilité en permettant de constamment s’adapter, se transformer et montrer une certaine gestion des compétences. Liée au management des risques, elle est une garantie face aux évolutions de l'environnement, notamment géopolitiques.

La PGO est généralement du domaine du dirigeant et son environnement proche mais doit être pourtant partagée aux équipes et aux syndicats pour une réelle intelligence de comportement et de travail à l'intérieur comme à l'extérieur.

Liée à la planification, elle impose de prévoir certains travaux volontaires programmés ou inopinés qui seront d'autant plus valorisés en situation de contrainte.

Comme pour une maison, et comme un logiciel de gestion de production, travailler sur l'un des piliers impliquera de réaliser des tests d'impacts et d'effets sous-jacents sur les autres, chaque partie pouvant évoluer ou non en fonction des événements.

Vouloir atteindre un nouveau marché, ou réaliser des alliances ou partenariats, implique parfois de revoir sa façon de travailler, de redorer son image notamment par l'acquisition de normes, la taille et la qualité de ses équipes, le management des produits et services par clients, nature ou secteur géographique, et donc un changement de mode d'organisation ainsi qu'un nouveau mode de gouvernance car on ne travaille pas à 200 comme à 20.

Il en va souvent de même lors de la faillite d'un client, d'un sous-traitant, face à certaines décisions politiques comme les sanctions liées à l'Ukraine mais également certaines crises comme le 11 septembre ou la grippe aviaire qui ont eu des impacts sur l'industrie et dont la maintenance aéronautique.

La PGO peut et doit bien entendu utiliser de nombreux outils comme le SWOT mais aussi GROW, SMART, OPARCQ, TOB etc.. sans oublier les approches psychologiques aidant à structurer la démarche.

Rappelons brièvement les principes de chaque pilier interdépendant comme les pieds d’une chaise, qui mériteraient un article, voire un livre pour chacun et qui font l’objet de modules de formations

Le premier concerne le choix d’objectifs généraux et de stratégies, dont marketing, adaptées sur la base d’une analyse multicritères. Il vise à atteindre, ou non, de façon déterminante et à terme, un certain positionnement contre certains adversaires avec un impact sur les activités et structures de l’organisation, débouchant sur des planifications

Que veut-on faire, pourquoi et surtout quand sont les trois questions stratégiques fondamentales. Mise-t-on sur la défensive, le maintien, la stagnation, la concentration, le dégagement ? Ou plutôt sur l'offensive par l'expansion, le développement contrôlé, la domination ? A l'aide de partenariats ? D'alliances ? En valorisant quel savoir-faire dont technologique et immatériel ?

Comment le faire, par la spécialisation, la diversification, l'impartition, la croissance interne et/ou externe, l'internationalisation, la domination par les coûts, la différenciation ou la concentration ? Utilisera-t-on le dégagement, l’intégration verticale, la stratégie de filière, de spécialisation et de diversification, par la croissance externe, la globalisation, l’acquisition, les alliances, les stratégies relationnelles, l’internationalisation… en passant notamment par l’analyse concurrentielle, l’avantage compétitif, les groupes stratégiques, l’analyse du potentiel de l’organisation, la force motrice, les contraintes financières… L’approche psychologique, pourquoi pas avec le MBTI, permettra d’identifier si des manques existent entre les préférences de pensées de fonctionnement.

Le deuxième pilier concerne les choix de Structure autour de spécialisations. On se rapprochera par exemple volontiers de tout ou partie de la colonne concernée de la théorie des organisations : quelle dénomination, quelles règles de fonctionnement (réunions, confidentialité, circulation de l’info, gestion des frontières), quel organigramme (rôles, mandats) ; quelle culture, quelle étiquette, quelles valeurs et méthodes de travail, quel systèmes d’information, contrôles, processus, quelles formes de leadership pour quelle structures fondamentales entre fonctionnelle, divisionnelle, matricielle; composites, internationales et par projets.

Le troisième concerne le processus de décision. L'exercice de prise de décision est à la fois structuré sur la base de faits et de gestion globale qui impliqueront ensuite une planification et des processus et surtout un management permanent des risques. Elle pourra rappeler l’attaque des flammes et/ou le coupe feu mais pourra aussi s'apparenter à celui du pilote d'avion qui choisira d’oublier parfois volontairement ses instruments et celui du skeaper ou du capitaine de navire qui changera de cap pour prendre les courants les plus forts. L’approche psychologique différenciera et équilibrera les choix trop logiques et des choix de cœur parfois difficilement acceptables par d’autres.

Enfin, le quatrième concerne le Choix d’identité

S’il existe des éléments communs aux organisations quand aux méthodes de fonctionnement, de développement ou de respect des réglementations, il est important de se rappeler qu’on ne travaille pas forcément de la même façon par exemple dans le luxe, l’audit, l’industrie lourde et le numérique. L’image de marque, l’éthique, la façon de réagir, l’approche sociale sont souvent liées aux fondateurs quand il s’agit d’entreprises familiales ou qu’il s’agit de répondre à certaines typologies de clients identifiés par choix. Ils seront d’ailleurs souvent des critères de recrutement au même titre que les pays membres doivent respecter certaines valeurs lors de leur demande d’adhésion dans l’Union Européenne. Il devrait en être même pour les partenariats trop souvent uniquement identifiés par les aspects technologiques générant ainsi des échecs. L’utilisation du blason d’identité bien connu en analyse transactionnelle sera d’un grand secours de même que les travaux de mémoire d’entreprise reprenant le constat que l’on sait mieux où l’on va en comprenant qui l’on est et d’où l’on vient.

Les quatre piliers de la Politique Générale des Organisations (PGO-PGE)

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François CHARLES
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